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    成都人才网 2018-11-16 13:29
        前段时间,一个朋友和我聊起他们公司启用一家猎头公司招聘市场总监职位。一个多月,即敲定当时看来各方面都很合适的人选,整个过程也是有序高效。
        但最后的结果并不太好。
        人选入职3天后,就提出辞职,经公司挽留后对方愿意继续合作。然而在其入职快3个月的时候,公司方评估确定对方不是该职位的最佳人选,企业再次与猎头沟通重新寻人。
        人选一开始有离职想法是因为入职几天便发现企业业务模式和其期望的不同,产品更新迭代慢,销售周期也较长,和其上一家单位差异较大,不太适应。
        而企业方的评价是其在试用期内,候选人表现出来的工作意愿、主动积极性一直不高,务实不够,缺乏工作激情。团队对其管理方式也不太认可。
        先不说整个招募和试用过程增加了企业的时间成本和机会成本,其中的风险以及对企业业务发展的影响也是蛮大的。
        一般企业启用猎头会有以下几方面的考虑:
        节省时间成本,因为企业的业务发展不等人,需要尽快到位合适的人选开展业务;
        异地招聘,而人才资源稀缺,靠企业自身的招聘能力无法解决;
        或是一些特殊的需要采用保密操作的,基于企业战略或重大人事任免的考虑;
        以及一些附加的增值服务,比如可以质保3-6个月,降低企业因为招聘失败带来的时间成本和相应风险。
        虽然猎头就像是招聘领域的“王牌军”,拥有较高规格的“武器装备”,具备丰富的作法经验,但依然会存在交付的候选人不靠谱,或交付的人选在试用期内就呈现不合适的征兆。
        除了客观上存在一定不合适的概率之外,其实更多需要HR做如下工作就可以扭转的:
        1、选好猎头,严谨对待合同审核。
        选择与圈内口碑较好的猎头机构合作,并且有做过企业类似行业及岗位的成功案例的。
        HR不要单纯的为了服务费优惠而随意选择一些不规范的小猎头公司,毕竟启用猎头的最终目的不是为了省钱,而且越是好猎头收取服务费越相对高昂,这是人尽皆知的。
        只是对于服务费这块,HR要了解市场行情,尊重市场价,同时对费用的支付方式进行沟通谈判,即尽量争取不用预先支付预付金,或提高质保期及其服务费的尾款比例。以及价格不能优惠时即沟通如何提高服务的附加值。
        比如让猎头参与招聘的更多环节,一定程度上节省HR的时间;
        提供一名非常资深、能力较强、服务意识较好的猎头对接,让合作过程愉悦高效;
        或免费给企业做其他职位的背调等等。
        其次一定要仔细阅读合同条款,不被忽悠。
        一般合作协议是猎头出具,即使是朋友或熟人介绍的猎头,HR也一样须严谨、有原则性。
        将合同样本从头至尾仔细阅读,有无让企业较为被动的地方或对企业很重要但猎头公司未考虑到的风险环节,以及推荐的有效简历数、服务费总额和结算周期,包括质保期、服务的附加值是否都规定清晰。
        即使有些细节合同样本里无法更改,但HR需要和猎头以书面的形式沟通确认,避免后期出现问题扯皮或出纠纷。作为甲方,尤其是在合作之前,要用好自己的权利。
        相较于所谓的服务费,HR更应关注猎头的整体资质及合作中可能的风险,包括协助猎头如何在短时间内招到合适人选才是最终目的。
        2、精准定位,提高空降成功率是关键。
        这个环节是整个合作中最难,也是最为关键的部分。
        有数据表明,猎头与客户合作成功率低于1%。
        主要有两方面的原因:
        一方面企业总想低价招聘优秀人才解决高难度的问题,或不知道优秀人才到底给多少薪酬合理。
        另外一方面企业不懂岗位的人才评估,没有对岗位进行精准分析和画像,导致想要找的人过于完美或优秀,但职位真正合适的人选并非如此。
        如何规避这个问题,是对HR综合能力的一个考验:
        首先,HR要了解职位招聘背后的真实原因,同时对职位相关的内容非常清楚。
        比如部门及岗位职责、汇报关系、薪酬收入、绩效考核、团队情况等。
        其次,最为重要而关键的一点是,HR需要就该岗位具备的能力要求,以及冰山以下的特质与老板深入沟通确认。
        即确保老板对人选的要求合适合理,同时三方(老板、HR及猎头)就人选定位达成一致。
        朋友公司最后人选夭折的主要原因就是当初候选人定位错误,即找了一个看似能力很强且形象谈吐也很棒的人选,但因为其之前的行业和业务模式与企业差异较大而很难适应,也就无法调动其工作激情,让双方都很别扭,最终还是分道扬镳。
        所以,在人选的定位上,为了降低时间成本,提高职位与候选人的匹配度,HR可以考虑老板的意见,但同样要用自身的专业性和原则性来影响老板。
        最后,HR需要做好候选人入职后的沟通跟进和评估。
        尤其是人选入职一个月内的稳定性是很重要的,也是人选流失的高发期。
        双方的分工协作很重要。一般猎头可能会在人选入职之后掉以轻心,或觉得已交付给企业了,关注和用心程度自然就会减少。
        除了HR需要帮助候选人更快的融入企业,提供对方需要的资源支持和关系的协调,同样需要要求猎头定期与候选人保持沟通,了解其入职后的状态和内心真实想法。
        让候选人有一个可以倾诉的渠道,同时反馈给企业,让企业随时掌握候选人的动态,以便适时调整或改善企业某些方面的不足。
        3、规避风险,做好过程管控。
        HR需要对招聘全过程进行评估和管控。
        HR不要觉得启用猎头了就万事大吉,对猎头的有效管理和无缝对接还是蛮重要的。
        比如每一次复试后的及时沟通,以及岗位的精准分析,人选入职后帮助对方更好的融入和适应等。
        HR需要作为事件的主导,对过程和进度进行管控,无缝对接和及时沟通,保持信息的互通。
        对猎头提供的阶段性服务需要审核把关。
        和一猎头朋友闲聊时对方提到,在猎头公司内部会出现这样一种情况,即不能在企业规定的时间内,或实在找寻不到合适的候选人时,猎头公司会采用自己内部人去顶替候选人出场暂时救急的情况。
        虽然这是个案,但HR要对猎头整个招募过程了解,比如推荐的简历源,背景调查的信息渠道,有无对候选人做管理能力及性格测试等等,确保合作的猎头公司的安全而职业化的操作。
        同时HR也要把好候选人入职前的最后一关,即录用前将企业的客观实际的情况,以及薪酬等全面信息坦诚告知和沟通清楚,避免猎头方过于夸大,导致信息不一致而出现不必要的问题。
        4、学会借力,合作共赢。
        企业启用猎头,是因为它和HR的定位,以及能力要求、拥有资源都是不一样的,两者有很大差异:
        猎头是服务外部,HR是服务内部,猎头的市场敏锐度、客户服务意识比HR要好;
        企业内部的HR 分六大???,招聘只是其中一个???,而猎头基本的职责就是招聘,也就更能集中时间精力全力以赴做一件事情,包括猎头寻人的渠道也更广,达成的速度和质量自然不同;
        包括猎头会做候选人的面试前辅导、耐心的跟进候选人的顺利入职、以及过程中的跟进和离职沟通,让候选人体验感非常好。
        同时猎头对候选人的后续跟进,可以帮助HR深入了解候选人,对公司的产品、企业文化氛围、上司等等的看法,这个时候最能反映公司的问题,这样做不仅仅是协助HR一起评估人选是否如面试时表现出来的那么符合,更重要的作用是帮助HR甚至公司做好管理。
        而HR的优势是对企业背景、文化、岗位的信息及能力要求比较了解。
        所以,HR启用猎头时,既不能觉得这个岗位由猎头在负责招募就万事大吉,也不能过于担心猎头不职业而带来风险。
        毕竟与猎头合作的成功案例还是非常多的。我们用猎头招过一个项目经理职位,因为是二线城市但公司这个新项目是新开辟出来的且对公司创收贡献较大,该岗位能力要求也高,但项目一个月后就上线,若无法及时到位人选既影响公司对客户的项目交付也会由此对公司造成很大的损失。
        内部招聘2周后无果,及时启用了猎头,对方顺利在2周内就到位了一名合适人选,虽然人选入职后也依然会对新公司有一些吐槽,但吐槽才代表是良性的,HR和猎头一起在试用期内稳定人心,人性关怀,资源支持,让人选顺利通过试用期,并且还有一个惊喜是目前人选因为和猎头关系一直保持的不错成了朋友,推荐了一笔业务与公司合作,让三方不仅因招人结缘,并且三方共赢。
        HR学会借力,管理好猎头这个资源,取其长,用自己的优势补其短,才能更好的扬长避短,达成一致的共赢目标。
        为绕过与猎头合作的误区,降低企业招人用人的风险,提高职位与候选人之间的高匹配度,在与猎头的合作上,HR就应如此管理:
        先选对合作对象,严谨对待合同审核;
        精准定位,让合适的人选安全着陆;
        为结果负责,也须对过程管控;
        学会了借力和有效管理,才能合作共赢。(文:黄兰兰,, 三茅网专栏作家、国家人力资源管理师和企业培训师。擅长招聘、培训、绩效及员工关系???。在多家人力资源专业网站发布原创文章,同时担任三茅网的“打卡话题”的牛人。)
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